地产项目控成本,光靠成本部门没用

在地产行业,常常会遇到以下场景:

投资测算阶段,同一个项目,甲乙两家公司测算出来的成本,甲比乙一平多几百块钱;

项目结算阶段,甲乙两个项目原本测算利润差不多,结果甲项目亏损了乙项目盈利了;

彼之蜜糖汝之砒霜,别人能赚钱的项目,你怎么算都算不过账,为啥?在土地和售价两端受限的情况下,这种差距的形成,很大原因在于房企成本管控能力的不同。成本管控 如何做到有竞争力?成本力强的房企拥有哪些优势?

项目成本精准可控

标准化是成本精细化管控的前提,包括流程制度标准化及产品标准化。这几年,房企在标准化建设上投入不小,成本管理工具的运用也逐渐成熟。

1、基准成本能落地,倒逼成本精准投放

都说地产成本在房企里面是最难做的:

设计认为成本克扣预算,限制他们发挥;

营销觉得产品配置低了,想要增加投入;

投拓为了拿到地,总想着把成本压一压;

领导则嫌成本太高,挤压到项目利润了。

为了证明自己没失责,成本不得不拼命的去解释各项成本的合理性。之所以出现这种情况,是因为每个部门心中都有一条“准绳”,而大家的标尺又不一致。

基准成本就是从源头上控制这一问题。运用基准成本,在各专业可以快速达成共识,快速的完成测算。

这几年,随着房企标准化步伐提速,很多房企都建立起了自己的基准成本标准,其中,有的得益于基准成本实现了降本增效,有的则在落实时遇到难题,成本标准沦为摆设。

基准成本是各项成本的上限值,可以说是一个最大公约数,对大部分项目具有通用指导意义。成本标准化是地产标准化的一部分,而成本标准合理科学,前提是房企的产品线清晰,工艺工法体系完善,这样,产品配置和招采标准才能够明确。可以说,成本标准化反映的是房企的一项综合实力。

其次,基准标准是一个动态的数据沉淀过程,必须持续升级进化。成本管控覆盖项目从拿地到后评估结束全过程,每个项目完成后,成本数据反哺到基准成本体系,才能不断提升成本精准度。

2、流程规范化,避免结算出现大偏差

一些项目,一开始测算是有利润了,到了结算的时候却发现亏损了,而且不知道是哪些环节出了问题。

这种问题往往是因为过程中的各项成本支出没有留下痕迹,结算阶段无据可查。

比如工程现场签证,没有留下书面依据,到了结算的时候找不到谈判依据;又如,由于对合同条款不清晰,派活时随意指定施工单位,结算的时候出现纠纷。结算资料混乱,结算阶段才来扯皮、补资料,如果遇到现场工程人员或者成本经办人离职,数据就更加扑朔迷离了。

这类情况在地产项目非常普遍,很多项目由于各种数据缺失,无从查证, 网易popo项目结算工作迟迟无法完成,有的交付几年了,与施工单位的纠纷还没扯清楚,结算也没法完成。

对此,需梳理成本相关的要素,包括节点、时间要求、完成标准、责任部门等,建立明确的工作流程制度,倒逼各部门配合。

组织上给予保证,成本部门内部建立核算组,专项推动项目的结算工作。同时,在制度上给予支持,比如有的公司会设定结算时间,付款迟了要追责。比如要求,项目竣备完,最晚一年内要结算完,结算不完相关人员要受罚,倒逼施工单位来报帐。

重视成本策划而非成本控制

一提到成本控制,很多人首先想到的“抠成本”,而“抠”的对象,集中在施工阶段。

很多房企成本控不住,就是因为过度关注建造施工成本,而忽略了开发过程中其他环节的成本。施工阶段的成本对项目总成本而言并非决定性因素,且在近年来其他各项成本上涨(尤其是地价),施工及材料成本在总成本中占比还在逐年降低。

事实上,定位和设计才是建造成本的决定性因素。施工管理成本的增加也有80%是由于设计不当造成的返工窝工变更导致的。

设计阶段成本失控,主要原因有两个:

① 设计部门对成本意识弱,过于强调产品功能及效果,忽略了成本及施工难度。

② 设计部门成本敏感度低,在该优化的位置投入过多,资料下载造成不必要的浪费。

举个例子,一些房企没有客户敏感点清单,设计做方案的时候往往凭主观感觉决策,对于投入产出比没概念。在设计看来,增加一点投入能让项目看起来更有档次,提高项目的价值。由于前期没有严格测算,或者测算不精准,认为增加一点投入也没关系,后期才发现成本超标了,只能从其他环节“抠”点利润,比如精装降本减配,景观档次下调。

可以说,成本管控虽然是成本部门的职能,但成本高低却是各地产部门共同决定的。唯有多职能拉通,才能实现成本精准策划,管理前置。

比如旭辉引入了兵棋推演这一管理工具。地块获取后,由项目总主导,成本部主推,营销、设计、财务、投资等各职能部门组成小组进行pk。对项目定位及设计方案、运营节奏与工程策划、供销计划与营销策略、成本与资金规划、经营指标等阶段进行推演,推演过程中,各团队按要求输出成果,并接受评委质询。通过这种形式促进各部门交圈,并在各团队的pk过程中探寻项目的最佳操盘方案。

供应链强大

战采覆盖率高

同一个项目,甲乙两家公司配置门窗差不多,为啥甲房企每平的采购价格就比乙房企低几十块?

因为甲房企是集团战采,而乙房企在当地项目太少,没法形成战采,价格上自然也没优势。

明源君曾说过,供应链能力也是房企的核心竞争力之一。战采覆盖率高的房企,无论从时间成本还是资金成本上都占据了优势位置。

比如有的房企长达几十年都与几家施工单位合作,即便有时候房企给的价格不高,出于对对方的信任,施工单位也敢接。

有些地块上午摘牌下午施工单位就进场了,为啥?因为是战略合作单位,有长期合作基础。

稳定而优质的合作方,对房企来说是降本提效的利器。 这也是为什么很多头部房企都打通了整个开发流程的上下游,从设计、施工、监理、造价咨询全部是自家兄弟公司,彼此沟通成本低,决策效率高;付款节奏也好控制,可以以收定支,以回款来协同现金支付比,降低财务成本。

招标是决定项目成本的关键。尤其是施工阶段,一个好总包对于项目进度质量成本起到决定性作用。很多项目工期延误、返工不断,根源就在于施工单位身上。

现阶段,很多房企在招标时奉行的“合理低价中标”,基本约等于“最低价中标”,过度看重经济标而忽略技术标,施工单位低价中标进场,活不好好干,还总是想方设法索赔,最后闹到退场位置。对项目的进度和成本来说,无疑都是极大的拖累。

大成本体系

全员控成本

这几年关于成本变革的名词很多,比如有的叫大成本,有的叫全员成本。本质上都是一样的,强调成本管控必须多部门,全成员参与,共同配合完成。

中海的成本管理业内闻名,很多人听说过过,中海内部一张A4纸两面用,三楼及以下走楼梯(不坐电梯)等故事。

这其实也反映出了,中海成本管控上重细节、全员参与的模式。 比如示范区建设中,景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑,减少后期拆改浪费。

又如,目前很多项目依赖分销渠道,佣金节节攀升且内部腐败不断,造成大量不必要支出。中海营销部门则多用自销团队而少用代理,多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。

钱是全体员工一分分省出来的。薄利时代,每条职能线都应该有意识的控制无效成本。就像碧桂园所提倡的,拧干毛巾上的最后一滴水。

当然,很多人都知道,全员成本说起来容易,实现起来却很难。成本不好管主要是因为,过去房企往往是为了控成本而控成本,不管增加成本是否会带来经营收益,只要成本增加了就不能接受。成本管控结果也只考核到成本部门,其他部门普遍缺乏成本意识。

大成本,就是全员背指标,全员享成果。 要求各职能负责人签订责任成本承诺书,将责任成本真正的分配到各个业务职能。执行结果纳入考核体系,形成有效管控。同时,按周期对考核分数进行汇总统计,并形成此周期各职能部门的责任成本考核分数,作为业绩考核的主要依据之一。这样,大家才会被调动起来进行成本控制,实现真正的全员成本。

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